Zelfsturende teams: de voordelen en valkuilen [bij gemeenten]
De voordelen en valkuilen van zelfsturende teams (interview met Franklin Wijga)
11 september 2018 

De voordelen en valkuilen van zelfsturende teams (interview met Franklin Wijga)

Steeds meer gemeenten hebben het concept van zelfsturing omarmd. Zo ook de gemeente Hollands Kroon. Deze gemeente is al in 2012 gestart met zelfsturende teams en is daarmee een echte pionier.

Wietske Duzijn van de Beleidsexpert sprak met Franklin Wijga, directeur van de gemeente Hollands Kroon. Hij neemt je mee in hoe de implementatie van zelfsturing tot op de dag van vandaag verloopt binnen de gemeente. Volgens Franklin is het een kwestie van vallen en opstaan, veel geduld en heldere communicatie. 

Download ons e-boek voor succesvolle beleidsmakers (PDF)

Tijdens het gesprek kwamen de volgende onderwerpen aan bod:

De zelfredzame fusiegemeente

De gemeente Hollands Kroon is in 2012 ontstaan vanuit vier kleinere gemeenten. Een fusiegemeente dus. Franklin vertelt dat de toenmalige kwartiermaker graag een gemeente neer wilde zetten waar zelfredzaamheid hoog in het vaandel staat: “Vanuit de landelijke politiek werd ook gestimuleerd om ‘zelfredzame burgers’ te hebben. En als je dat verlangt van je inwoners, dan moet je ook een zelfredzame organisatie hebben.”

Klinkt logisch.

“Daar kwam de overtuiging vandaan om de organisatie ook zelfsturend te maken. Want als je wilt dat mensen zelfredzaam zijn, moet je ze ook de middelen geven om dat te kunnen. En daar is wat ons betreft zelfsturing het middel voor. Dan heb je geen leidinggevende meer nodig.”

De gemeente Hollands Kroon wilde dus zelf het goede voorbeeld geven. Dat wat je vraagt van je inwoners moet je immers als organisatie zelf ook doen.

Download ons e-boek voor succesvolle beleidsmakers (PDF)

“Het is een utopie om het voor 50.000 inwoners helemaal goed te kunnen doen”

Na de fusie in 2012 ging de gemeente dus aan de slag met zelfsturende teams. Wietske vroeg Franklin of hij, als de gemeente het nu opnieuw zou mogen doen, dingen anders zou doen. Hij gaf een helder en volmondig antwoord:

“JA!”

“Wat met name is gebleken, is dat de politiek het moeilijk vond om aansluiting te vinden bij onze organisatie,” vervolgt Franklin. “Er is vorig jaar veel commotie geweest over onze wijze van werken. Als er iets misgaat, is het toch vaak makkelijk om de schuld af te schuiven op zelfsturing. Wat ik anders zou doen, is ervoor zorgen dat de politiek en de inwoners nog meer betrokken zijn bij wat wij als organisatie doen en wat onze wijze van organiseren oplevert voor de inwoners, bedrijven en instellingen.”

Mensen enthousiasmeren voor zelfsturende teams dus?

Nee. Dat hoeft van Franklin niet eens per se: “Je moet altijd ruimte houden voor mensen die het niet leuk vinden. En ik denk dat je zelf dan ook bij je koers moet blijven en moet zeggen van wij gaan dit wel doen. Iedereen mag ervan vinden wat ze vinden, maar ik vind het wel belangrijk er goed over te communiceren. Want is het is een utopie om het voor 50.000 inwoners helemaal goed te kunnen doen, je hebt altijd critici.”

Laagdrempeligheid, korte beslissingstijd en werkplezier

De belangrijkste voordelen van zelfsturende teams zijn volgens Franklin samen te vatten in drie dingen: laagdrempeligheid, korte beslissingstijd en werkplezier.

Franklin: “Ons meest recente werkplezier onderzoek heeft mooie resultaten gegeven. Bijna 85% van de organisatie heeft aan het onderzoek meegedaan, het is dus heel representatief. Daar kwam een fantastisch werkplezier cijfer uit. Ik zeg niet dat dat de verdienste van mij is, of van de directie, maar dat is wel een bewijs dat een zelfsturende organisatie heel prettig is voor mensen.”

Download ons e-boek voor succesvolle beleidsmakers (PDF)

Volledige vrijheid en verantwoordelijkheid: geen urenregistratie of verlofregeling

Franklin denkt dat het feit dat medewerkers autonoom kunnen zijn een belangrijk aandeel heeft in het werkplezier.

Daarnaast kun je bij ons ook je werk- en privéleven goed in balans houden, omdat wij helemaal niet aan een urenregistratie, een verlofregeling en dat soort zaken doen. Er gaat heel veel tijd zitten in het registreren, onderhouden, beheren en controleren van die dingen, terwijl we één ding zeker weten: mensen doen hun werk echt wel.”

“De een doet het in 36 uur, de ander in 44 en sommigen in 32 uur,” vervolgt Franklin. “Maar uiteindelijk gaat het erom dat het gebeurt. Ik merk dat mensen die vrijheid heel fijn vinden. Ik denk dat de gemiddelde collega hier er niet meer aan moet denken om naar het andere systeem terug te gaan.”

Tijdsverspilling om te investeren in de misbruikers

Maar bij de gemeente Hollands Kroon is men natuurlijk niet naïef.

“Ik geloof best dat er een percentage van 2% of 3% is die hier misbruik van maakt. Die voor 36 uur betaald worden, maar gemiddeld 30 uur per week werken. Ik geloof dat ze er zijn, maar dat betekent ook dat zo’n 97% tot 98% wel gewoon zijn of haar verantwoordelijkheid neemt. Ik vind het zonde om mijn energie te stoppen in dat kleine percentage. Ik investeer liever in de grote groep, daar komt veel meer uit.”

Naast de vooruitgang in werkplezier en verantwoordelijkheid van werknemers, heeft die autonomie ook een groot financieel voordeel opgeleverd: “We hebben gezien dat het ons veel oplevert qua financiën. Dat komt natuurlijk omdat je de staf over boord gooit. Die hoef je niet meer te betalen, en dat kun je omzetten naar operationeel budget.”

Download ons e-boek voor succesvolle beleidsmakers (PDF)

Schijn-zelfsturing: de grootste valkuil van zelfsturende teams

Volgens Franklin is ‘schijn-zelfsturing’ de grootste valkuil van zelfsturende teams: “Vaak hoor je binnen zelfsturende organisaties dat als er iets misgaat of als het spannend wordt, dat de directie dan ingrijpt. Ik vind dat je dan ook het lef moet hebben om het zodanig los te laten dat dingen mis mogen gaan om ervan te kunnen leren. Je moet de verantwoordelijkheid echt laag in de organisatie houden.” 

Bij de gemeente Hollands Kroon heeft elke medewerker dezelfde functietitel. Iedereen wordt aangenomen als medewerker algemene dienst: “Er is hier dus niemand die als beheerder werkt, of als medewerker openbare ruimte. Iedereen is in algemene dienst om daarmee te onderstrepen dat we met z’n allen verantwoordelijk zijn voor hetzelfde resultaat. En natuurlijk doen heel veel mensen andere dingen, maar je wordt hier beoordeelt op wat je toevoegt als waarde aan de organisatie en op welk talent je meebrengt.”

“Geef medewerkers de ruimte om aan zelfsturing te wennen”

Toch is zelfsturende teams niet iets dat je ‘even’ implementeert. Franklin: “Ik ben hier in 2017 begonnen, het concept draait vanaf 2012. We zitten nu dus in het zevende jaar, en we zijn nog niet klaar. Dus je moet er ook de tijd voor nemen. Het is namelijk ook een valkuil om het even binnen twee jaar te introduceren. Het is een lang proces.”

Franklin merkt dat de jongste generatie instromers binnen de gemeente het concept sneller omarmt en er sneller aan gewend is, dan bijvoorbeeld de 50-plussers: “Die zijn iets heel anders gewend en je moet hen wel de gelegenheid geven om hieraan te wennen. Als je jarenlang leiding krijgt van een teamleider met daarboven een manager, dan vind ik wel dat je de tijd moet krijgen om daar even van los van te komen.”

Weg met het stoffige ambtelijke imago

Waarom zou je als gemeente of publieke organisatie nou aan de slag moeten gaan met zelfsturende teams?

“Om interessant te blijven als werkgever,” vindt Franklin. “De maatschappij verandert zo snel, qua digitalisering en qua hoe jonge mensen in het leven staan. Zij gaan niet meer ergens werken voor de komende 40 jaar. Om te voorkomen dat je blijft hangen in de beeldvorming van de stoffige ambtelijke organisatie, denk ik dat dit een hele belangrijke is om de jongste generatie aan je te binden.”

Een ander belangrijk argument, is volgens Franklin het financiële voordeel: “Het levert heel veel financiële voordelen op. En dat is gewoon maatschappelijk geld, dus ook een heel belangrijk argument.”

Download ons e-boek voor succesvolle beleidsmakers (PDF)

Mensen de middelen geven iets met hun stem te doen

Franklin wil gemeenten en andere publieke organisaties die ook willen starten met zelfsturende teams meegeven de hele organisatie te betrekken bij het proces: “Doe het samen. Wat wij bijvoorbeeld niet goed gedaan hebben, is het ontwikkelen van een nieuwe waarderingssystematiek. Achteraf bleek dit ook al het verkeerde woord, we hadden het namelijk over salariëren, maar belonen en waarderen zijn echt twee verschillende dingen. We hebben dit project vorig jaar on-hold gezet, omdat bleek dat de organisatie er niet uit kwam.”

Het idee was dat iedereen elkaar moest beoordelen en dat je dus ook het salaris van je collega’s mocht bepalen. Franklin: “Dat is natuurlijk sowieso al spannend, want je zit aan iemands portemonnee. Maar het probleem zat ‘m in dat wij ze niet alle middelen gaven om dat goed te kunnen doen. Toen hebben we besloten ermee te stoppen. Als je dit goed wilt doen, dan moet je mensen alle vrijheid en de bijbehorende middelen, het budget dus, geven.”

Maar dat was niet het enige.

“In het begin is er te weinig over gesproken binnen de organisatie, waardoor het mensen is overvallen. We hadden veel meer in dialoog moeten gaan, uit moeten leggen hoe zo’n systematiek eruitziet. Zodat je hen ook kan vragen wat ze prettig vinden, wat voor hen werkbaar is, wat ze willen en wat ze niet willen.”

Toch blijft het bij de gemeente een droombeeld om de functieschalen af te kunnen schaffen, en mensen elkaar te laten beoordelen: “Ieder team heeft dan zelf de verantwoordelijkheid daarvoor. En daar kun je eigenlijk ieder onderwerp op los laten, het gaat niet alleen om de salarissen. Onze organisatie is inmiddels zo volwassen, dat dat ook kan. Kortom: mensen de middelen geven om iets met hun stem te doen.”

Doe meer met De Beleidsexpert

  1. Download onze e-boeken voor succesvolle beleidsmakers.
  2. Bezoek onze seminars en trainingen
  3. Bekijk de voordelen van het lidmaatschap van De Beleidsexpert.
Reactie plaatsen

Cookies